选择将精力集中在何处，是职场中最重要的技能之一。然而，许多人对此却一塌糊涂。

The Economist最新原文

工作本质上就是一系列关于“优先做什么”的决策。偶尔，外部事件会直接设定议程：例如，当2020年新冠疫情让世界停摆时，显而易见，企业必须决定要关注哪些问题。但在通常情况下，管理者必须自行权衡如何配置资本，决定专注于哪些计划，并找出关键数据指标；产品团队必须抉择先开发哪些功能；销售团队必须锁定重点客户。而在日复一日的琐碎工作中，每个个体也必须弄清楚如何分配接下来的时间块。

可遗憾的是，普通人往往很不擅长设定优先级。个人似乎太容易被“实现目标”这种形式本身所激励，以至于很难学会放弃。昆士兰大学的蒂莫西·巴拉德（Timothy Ballard）及其合著者曾实验过，他们要求参与者追求两个相互竞争的目标，并改变提供的金钱奖励。结果发现，即使在“只完成一个目标”与“同时完成两个目标”的奖励相同，且同时追求两者会导致两个目标都更难实现的情况下，参与者仍然试图两手抓，显然是贪大图全的心理在作祟。

而当人们面临“下一步做什么”的选择时，往往会挑选那些看起来容易实现的事情，哪怕这并不符合他们的长远利益。 奥诺学术学院（Ono Academic College）的莫蒂·阿马尔（Moty Amar）及其合著者指出：负债的消费者往往优先偿还小额债务，而不是去处理那些利率更高的大额债务。 对他们而言，那种实实在在的“进度条在动”的感觉，比理性的财务选择更重要。这也算一种常见的社会心理现象吧，这样就能有一种成就感在激励着自己，虽然比较虚。

这种行为模式在办公室里同样随处可见。作为第400个审查文件的人，虽然并没有增加任何实际价值，但至少你可以带着某种“我也做了事”的成就感下班回家。‍♂️

组织——或者更确切地说，管理组织的人——在这方面并不比个人高明多少。有些老板把他们要求的每件事都视为“最高优先项”；即使他们没有明说，员工的表现也仿佛所有事情都同等重要。许多公司积累了太多的优先事项，导致注意力和资源摊得太薄，反而处处使力，处处不足。当乐高（Lego）首席执行官尼尔斯·克里斯蒂安森（Niels Christiansen）接管这家玩具制造商时，就发现了大量此类案例。他反问道：“我们有百个关键的企业风险。如果你不对所有事情都保持警惕，怎么可能照看好这百个不同的风险点呢？”（言下之意是如果不聚焦，就无法真正管理风险）。

为了解决这一问题，各种各样的框架应运而生，旨在帮助人们更好地设定优先级。

艾森豪威尔矩阵（The Eisenhower Matrix）： 这是一种经典的个人时间管理技术，核心在于将任务划分为四个象限。既紧急又重要的任务永远排在队列的最顶端；而重要但不紧急的任务，则是你需要刻意腾出时间去完成的。如果你发现自己总是在做那些不紧急且不重要的琐事，那你真就得好好反思一下了。行动优先级矩阵（The Action-Priority Matrix）： 这是另一种将任务分象限的方法，但这回是基于“影响力”和“工作量”来划分。RICE评分模型： 产品团队经常使用这种被称为RICE（Reach覆盖面, Impact影响力, Confidence信心指数, Effort工作量）的评分模型来进行决策。MoSCoW法则： 这是一个帮助团队区分“必须有（Must-have）”、“应该有（Should-have）”、“可以有（Could-have）”和“不会有（Won't-have）”功能的框架。70:20:10法则： 谷歌曾开创性地提出这一资源分配规则用于创新：70%的资源投入核心业务，20%投入相邻业务，10%投入全新想法。（如果你在纠结该选哪个优先级框架而感到瘫痪，那就随便挑一个用起来吧，动起来总比不动强。）

然而，仅仅确定什么是重要的还不够。如果你是在为团队设定优先级，那么你还需要妥善地安排这些优先级。2017年，麻省理工学院的唐纳德·萨尔（Donald Sull）及其合著者对124家组织的高管进行了调查，让他们复述公司的战略优先级。结果发现在传统公司中，只有半数的领导者能对上号。

当你决定优先处理新事物时，你也必须同时“放弃”旧事物。亚马逊高管菲尔·勒-布伦（Phil Le-Brun）和贾娜·韦尔纳（Jana Werner）在他们的著作《章鱼型组织》（The Octopus Organisation）中建议，应该制定明确的规则来终止项目。例如带有明确“执行/终止”决策点的项目，以及设有“终止标准”（如团队流失率或时间承诺超过特定阈值）的软件项目。这种方式虽然充满了火药味，但其背后的理念却是正确的。有效的优先级排序意味着选择、沟通以及果断停止，或可把这套方法论简称为 CaraCaS（Choose选择, Communicate沟通, and Stop停止）。

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