产品屋如何搭建？

品牌叙事需要产品做支撑，用户价值需要产品做兑现。任何脱离产品谈品牌的策略，都是耍流氓。

1、品牌有品牌屋，产品也有产品屋

产品屋会更具体，从定位到卖点到证据的完整信息闭环。目的是对内统一认知，对外统一表达。

① 产品屋的结构
第一层定位，这款产品是什么，为谁解决什么问题。
第二层心智，目标用户、产品口号（一句话沟通核心价值）、产品调性（沟通的风格）。
第三层论点，核心价值：功能价值、情感价值、社会价值三层。
第四层论据，用FAB把核心卖点（POD）和基础卖点（POP）分别拆解，配上RTB体系（技术、成分、权威认证、品牌资产、供应链）。
第五层落地，产品规格与SKU、视觉呈现（KV、包装、产品小名）、价格体系。

② 产品的三层价值：产品屋中的核心价值是最关键的部分，决定你到底在卖什么。

一是功能价值
产品存在的物理底线，回答的是“它有什么用”。当功能价值趋同时，竞争会陷入价格战。它是“入场券”，但难以建立忠诚度。

二是情感价值
产品让用户“感觉如何”，回答的是“它让我快乐/安心/优越吗”。情感价值能创造溢价。用户购买的不是产品，而是“使用产品时的理想自我”。

三是社会价值
产品在人际网络中传递的信号，回答的是“别人会怎么看我”，社会价值让产品变成“无声的语言”。

2.产品矩阵规划
产品策略不仅要想清楚单个产品，还需要想清楚各个产品之间的关系，如何配合的逻辑。

① 产品组合的三大维度
一是宽度：有多少个产品线
二是长度：每条线下有多少个品牌或子系列
三是深度：每个系列下有多少个SKU

② 每个产品承担的角色
引流款（拉新型）：低门槛让消费者先体验，核心解决获客的问题。
利润款（核心型）：走量的逻辑，贡献GMV和利润，利润款只有一个就有点危险，一般要有2-3个更保险。
形象款（旗舰型）：代表品牌最高水平，主要是秀肌肉的逻辑，提高品牌势能，展示的是我能做到什么。
防御款（竞争型）：保护市场份额，不让竞品在某个细分市场形成垄断。
测试款（试水型）：用MVP逻辑开发测试，根据市场反馈加码。

③ 产品矩阵的策略有效性检查
角色分工是不是清晰？每个产品要各司其职，角色模糊的产品线不是好策略。
产品之间是能做到协同还只是内耗？引流款要低于利润款，形象款要高于利润款，不然就是出现自己打自己的情况。
所有产品是否都指向品牌定位？每增加一个产品序列，品牌认知应该更清晰，而不是变得更模糊。

④ 产品矩阵规划要回答的核心问题
每个产品承担什么角色？产品之间是协同还是内耗？现在是要补全还是要砍掉？

2.4 产品生命周期管理

① 判断产品目前处于什么阶段

第一，看销售增速，加速=成长期，放缓=成熟期，变负=衰退期。
第二，看获客成本，下降=势能上升，上升=需要更多投入才能维持增长。这个时候需要算一笔账，看短期和长期的影响。
第三，看竞品动作，大量进来=成长期，开始退出=成熟退期。
第四，看用户反馈，被惊艳到=成长期，没什么感觉，开始疲了=成熟期，转向替代品=衰退期。

以网红餐饮为例：基本一年走完整个周期（导入→成长→成熟→衰退），然后以新品牌来衔接。这就是对产品生命周期的主动管理，不等老产品衰退才想新品，而是在成熟期就开始布局。

② 不同阶段的策略

导入期：投种子用户，验证价值，容忍亏损。找到对这个产品需求最急迫的人群，不追求规模。
成长期：加大投入抢份额，这是ROI最高的阶段。快速铺渠道、建认知。
成熟期：控成本、优利润、升级产品、孵化新品。通过产品迭代延长生命周期。
衰退期：减少投入，收割剩余价值。新品必须在这之前完成接力。
最常见的失误：等老产品已经明显下滑了才启动新品开发，导致青黄不接。接棒时间窗口，应该在成熟期中段就开始规划。

③ 产品生命周期要回答的核心问题当前主力产品处于什么阶段？哪些该加大投入？哪些该准备接棒？新品储备是否充足？

——罗华山12点於深圳餐研院

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